• Framsida
  • Låg poäng på ledarskap och samarbete

Låg poäng på ledarskap och samarbete

Att möta en röd poäng och kritisk feedback om ledarskap eller samarbete inom din avdelning kan vara tufft. Här är industripsykologens 5-stegsguide för att hantera en uppföljning, som kan vara utmanande och sårbar för både dig och dina medarbetare.

01: Förberedelse inför dialogmötet.

Ta dig tid att smälta resultaten av bedömningen och en poäng som kan vara lägre än förväntat. Det värsta du kan göra i den här situationen är att hastigt hoppa in i en dialog med dina anställda, speciellt om du känner dig påverkad av resultatet.

Gå igenom frågorna relaterade till bedömningen av dig själv som ledare. Fundera över var du ser behovet av att utveckla ditt eget ledarskapsbeteende och samarbete med dina medarbetare:

  1. Min ledare bryr sig om mina åsikter.
  2. De flesta av mina erfarenheter med min ledare är positiva.
  3. I allmänhet behandlar min ledare mig på ett lämpligt sätt.
  4. Min ledare är intresserad av mig som person.

Det kan också vara värdefullt att diskutera resultatet med din handledare, en HR-konsult eller en pålitlig kollega som också är ledare.

I vissa situationer kan feedback från en ledarskapsbedömning vara svår att acceptera. I sådana fall kan det vara värdefullt att ha en erfaren coach som hjälper dig med tolkning.

Frågor du kan ställa dig själv

  • Vad är ditt helhetsintryck av de kombinerade svaren?
  • Inom vilka områden uppskattas ditt ledarskapsarbete?
  • Var finns det möjligheter till förbättringar?
  • Finns det skillnader i svaren från deltagarna? (tänk på svarsfördelning)
  • Finns det något i resultaten som du inte direkt förstår?
  • Vilka delar av resultaten behöver du andras tolkningar och fördjupningar inom?
  • Finns det något i resultaten där du behöver ge din egen tolkning till dina anställda?

02: Att sätta ramarna och förtydliga reglerna

Det är viktigt att skapa ett sammanhang för en produktiv process. Ett lågt betyg kan skapa osäkerhet – både för dig och dina medarbetare, som kan vara osäkra på om och hur de ska formulera sin kritik, feedback och förväntningar på dig som ledare. Visa därför riktlinjer som ni använder i rummet där dialogen ska äga rum och gå igenom dem som en del av introduktionen.

Riktlinjer för dig som ledare

  • Fråga aldrig personer hur de betygsatt dig

  • Lyssna på vad dina anställda säger – utan att avbryta

  • Ställ frågor till gruppen som helhet, inte enskilda anställda

  • Kom ihåg att deltagande i dialogen är frivilligt

  • Avstå från att utmana dina anställda, även om du känner dig missförstådd eller feltolkad

  • Istället för att bli defensiv, acceptera olika uttalanden som ärlig och konstruktiv feedback

Riktlinjer för dig som anställd

  • Var ärlig och konstruktiv

  • Diskutera inte vem som gav vilka svar

  • Respektera att vi kan uppfatta verkligheten annorlunda

  • Kom gärna med förslag på specifika ändringar

  • Undvik bakåtriktade anklagelser – formulera istället framåtblickande önskemål

  • Håll dig till din egen åsikt och avstå från att spekulera i andras åsikter

  • Diskutera också vad medarbetare kan göra för att förbättra förutsättningarna för ledarskap

03: Presentera resultaten

När du presenterar resultaten av trivselmätningen, kom ihåg att det också är viktigt att lyfta fram de positiva aspekterna, även om du för närvarande är fokuserad på områden med lägre poäng.

Om du tycker att det är utmanande att presentera resultatet själv kan du be en HR-konsult att göra det.

Du kan signalera att:

  • Du kanske hade hoppats på andra resultat från undersökningen.
  • Du hade förväntningar på att vissa områden skulle ha lägre poäng.
  • Du är öppen för att lyssna på dina anställdas förslag på hur man kan förbättra samarbetet i det dagliga arbetet.

04: Involvering av anställda

Det är avgörande att involvera dina medarbetare i att analysera resultaten och prioritera att dyka ner i de låga poängen i ledarskap och samarbete. Det här är ett tillfälle för dig att samla in synpunkter på vad du kan göra för att förbättra samarbetet.

Ge medarbetarna möjlighet att ställa frågor om resultaten när du går igenom dem. Var medveten om att vissa kan känna sig benägna att dela med sig av vad de har svarat, särskilt om deras svar skiljer sig från majoriteten. Det är dock inte syftet med mötet.

Fundera noga på hur ni underlättar dialogen och införliva medarbetarnas feedback och förslag. Det är osannolikt att många öppet skulle kritisera sin ledare i ett offentligt forum – eftersom de kan vara oroliga över potentiella konsekvenser.

För att förhindra att maktdynamiken mellan ledare och medarbetare hindrar en öppen och ärlig dialog kan man dela in deltagarna i grupper där de delar med sig av sina idéer och förslag på post-it-lappar. På så sätt undviker du att individer känner sig utsatta. Endast ett förslag per post-it – och betona att förslaget ska vara så konkret som möjligt.

Be dem komma med förslag på vad de skulle vilja se dig:

  • göra mer av (grön post-it)
  • göra mindre av (blå post-it)
  • börja göra (rosa post-it)
  • och vad du ska fortsätta göra (orange)

Fråga också om vad de själva kan göra för att göra detta framgångsrikt.

Ett exempel kan vara om de föreslår att du borde vara mer synlig:

  • Vad betyder det i den dagliga praktiken?
  • Var och när skulle de vilja se dig mer?
  • Kan de ge ett exempel på hur det skulle se ut i deras dagliga rutiner när du är mer synlig?

05: Kom överens om konkreta initiativ

När anställda presenterar sina förslag, var uppmärksam och lyssna noga. Tänk på följande:

  • Vad är du glad över att höra?
  • Vad förvånar dig?
  • Vad kan du ändra/initiera direkt, och vad kommer du att förbinda dig till?
  • Vad kräver att du tänker och eventuellt konsulterar andra?
  • Finns det villkor och begränsningar som du inte kan eller vill ändra? Hur kommer du att förklara detta?
  • Vad behöver du av dina medarbetare för att lyckas i samarbetet?

Kom ihåg att tacka dem för deras bidrag och öppenhet.

Om det finns många förslag kan det vara en bra idé att be medarbetarna att prioritera vad som kommer att göra den största skillnaden. Det är bättre att ha färre men viktiga fokuspunkter än för många som du inte kommer att kunna följa upp.

Ange tydligt vad du åtar dig att göra/ändra nu och vad du kan tänkas återkomma till senare. Förklara också hur du kommer att följa upp och se till att insatserna får önskad effekt.

Du kan samla insatserna i en skriftlig handlingsplan som du kan skicka till medarbetarna i efterhand.

Letar du efter mer information?

Behöver du ytterligare vägledning?

Att samråda med en AS3-ledarskapskonsult ingår i ditt företags prenumeration på EVI:s trivselmätning.

Skriv direkt till trivselradgivare@as3.se - så tar vi kontakt med dig. 

SKICKA ETT MAIL